Интернет-конференция председателя НРО Ассоциации юристов России Ирины Фаст

Очень частая ситуация. Есть несколько сценариев:

• передача профессиональному менеджменту — собственники остаются владельцами актива и получают доход, а управляет нанятая команда;


• подготовка одного или нескольких доверенных управленцев с долгосрочной системой мотивации;


• передача в управление управляющей компании или гостиничному оператору;


• продажа бизнеса при жизни собственника или подготовка бизнеса к продаже заранее, чтобы продать его дороже и спокойнее;


• сохранение актива как семейного капитала: дети не управляют, но владеют и получают доход;


• комбинированные модели — например, недвижимость остается в семье, а операционный бизнес передается в управление.

Здесь основная задача собственника — подумать об этом, принять решение что хочет и начать строить дорожку к решению.

Если ничего не делать, то часто возникают конфликты между наследниками, управленческий вакуум, уход ключевых сотрудников, дробление активов и постепенное снижение стоимости бизнеса.

Для гостиничного бизнеса здесь обычно важно отдельно смотреть: что является основным активом — недвижимость, бренд, операционная компания, земля, лицензии, команда, — потому что наследственные и корпоративные решения для каждого варианта будут разными.

Поэтому вопрос обычно не кто будет управлять, а какую судьбу бизнеса вы хотите: сохранить или продать. И начинать действовать.

Начинать такую работу лучше заранее. И здесь речь обычно не только про брачный договор, но и про проверку всей системы владения бизнесом.
Из вашего вопроса не совсем понятно, есть ли у вас партнеры, как структурирован бизнес и насколько вступление в брак может повлиять на корпоративные процессы. А нюансов здесь действительно много.

Брачным договором можно предусмотреть раздельный режим имущества супругов, в том числе определить, что доли в ООО, статус ИП, доходы от бизнеса, а также приобретаемые в будущем бизнес-активы принадлежат тому супругу, на имя которого они оформлены, и не относятся к совместно нажитому имуществу. Оформить все можно как заранее, до свадьбы, так и после регистрации брака.

Но самое важное — нужно проверить корпоративную часть: уставы, корпоративные договоры (если есть), порядок входа новых участников, правила перехода долей, ограничения для наследников и супругов, порядок выплаты действительной стоимости доли и другие защитные механизмы.

Для собственника бизнеса хороший брачный договор — это обычно не отдельный документ, а часть более широкой системы защиты бизнеса и семьи.

Здравствуйте, Ольга! Такой статистики официально мы не найдём. Но я думаю да, чаще. И причина не в скандальности или неумении договориться. Наоборот, чаще всего они гораздо более рациональны. Просто у них выше цена конфликта и много «желающих» воспользоваться их деньгами и активами.

Когда у семьи есть бизнес, активы, недвижимость, доли, инвестиции, наследственные вопросы — любой семейный кризис автоматически становится еще и корпоративным, финансовым и репутационным риском.

У обычной семьи предмет спора — квартира, ипотечные платежи, дача и автомобиль.

У состоятельной — это может быть контроль над бизнесом, структура владения, партнерские договоренности, зарубежные активы, наследники, личные гарантии и даже судьба всей компании.

Именно поэтому состоятельные люди чаще думают заранее и стараются оформить все отношения юридически заранее. Потому что хороший семейный конфликт — это тот, который удалось предотвратить, а не красиво выиграть в суде.

Да, действительно, это одна из самых частых и самых сложных проблем в семейных и корпоративных конфликтах. Очень многие до сих пор воспринимают развод как исключительно эмоциональную историю. Но если у супругов есть активы, бизнес, имущество, финансовое благосостояние — то это в первую очередь история финансовая. И ключевое значение здесь имеют контроль, доступ к информации и скорость принятия решений.

Когда отношения уже входят в стадию конфликта, люди начинают консультироваться с юристами и адвокатами, и очень часто параллельно запускаются процессы по выводу активов. Переоформляются доли на родственников, появляются «старые» нарисованные долги, выводятся деньги через ИП, заключаются фиктивные договоры займа, меняется структура владения бизнесом. То есть создаётся картина, при которой формально у человека как будто ничего нет.

И чем позже в такую ситуацию приходит вторая сторона, тем сложнее потом восстановить реальную картину происходящего. Хотя сегодня это возможно, потому что у нас достаточно серьёзные инструменты и судебная практика в этой части позитивная.

Мы работаем с перепиской, электронными следами, налоговой информацией, движением денежных средств, данными о фактическом пользовании имуществом. Очень большое значение имеют косвенные доказательства: кто реально принимает решения, кто пользуется активами, кто является фактическим бенефициаром бизнеса.

Если речь идёт о бизнесе, мы практически всегда анализируем не только формальное владение, но и фактический контроль. Потому что очень часто человек, который готовится к недружественному разводу, юридически уже «ничего не имеет», но при этом продолжает полностью управлять активами и жить красивую богатую жизнь, пользуясь результатами бизнеса через доверенных лиц.

Что касается обеспечительных мер — да, это абсолютно реальный и очень важный инструмент. Суд может наложить арест на счета, недвижимость, доли в компаниях, запретить регистрационные действия. Но здесь критически важны две вещи: скорость и качество подготовки позиции.

Потому что задача — успеть принять меры до того, как имущество окончательно выведено. А для этого необходимо грамотно и профессионально обосновать риски.

Одна из самых распространённых ошибок — обращаться за юридической помощью уже после того, как активы переписаны и документы подписаны.

Вторая ошибка — пытаться до последнего «решить всё мирно», когда другая сторона уже фактически готовит конфликт. Как правило, более доверяющий супруг долго не хочет верить, что близкий человек способен действовать недобросовестно. Людям кажется, что всё ещё можно изменить, договориться, вернуть отношения в прежнее состояние.

Но практика показывает: если человек уже начал системно выводить активы и скрывать имущество, то чаще всего внутреннее решение им уже принято. Он уже психологически себя оправдал и действует осознанно.

Третья ошибка — отсутствие фиксации доказательств. Люди удаляют переписки, не сохраняют документы, не обращают внимания на движение активов, не задают вопросов о бизнесе, потому что считают это неудобным или неправильным внутри семьи.

Но если у супругов есть совместные активы или бизнес, важно понимать происходящее, иметь представление о структуре владения, финансовых потоках, ключевых рисках. Это не вопрос недоверия — это вопрос ответственности перед собой, своей семьёй и своими детьми.

И, наверное, самое главное — в таких ситуациях нельзя мыслить только категорией «раздел имущества». Очень часто речь идёт о будущем человека, о его финансовой устойчивости, безопасности, возможности сохранить нормальный уровень жизни после развода.

Поэтому действовать здесь нужно не эмоционально, а стратегически — понимая последствия решений на годы вперёд.

Да, этот вопрос у многих собственников в голове. Потому что все замыкают на себе и во многих компаниях бизнес и есть сам собственник.

И если внезапно что-то происходит (болезнь, потеря дееспособности, смерть, серьёзный конфликт), семья очень часто остаётся не только в эмоционально тяжёлой ситуации, но и в полной растерянности. Люди не знают, где документы, как ходят деньги, какие есть обязательства, долги, договорённости с партнёрами, кто вообще контролирует бизнес. И тут много разных злоупотреблений возникает как изнутри компании, так и и снаружи от недоброжелателей

Очень многие собственники уверены, что «семья и так всё знает». Но когда начинаешь задавать простые вопросы — никто ничего не знает и система держится только в голове одного человека.

Именно поэтому вопросы преемственности сегодня не роскошь и модное слово, а нормальная часть личной безопасности любого.

Что обычно важно сделать:

— понять, кто и как сможет временно или постоянно управлять бизнесом в экстренной ситуации;

— заранее определить правила входа наследников в бизнес;

— проверить, насколько структура владения вообще позволяет семье сохранить контроль либо это бизнес на человеке и с ним же он и умрет;

— договорится с партнерами что будет в такой ситуации, зафиксировать;

— подготовить корпоративные документы, наследственные механизмы, доверенности, инструкции, доступы;

— и самое главное — постепенно выводить управление из режима «всё держится только на мне».

Это не про «готовиться к плохому». Это про ответственность перед семьёй, сотрудниками, партнёрами и самим бизнесом.

Если договор заключён с ИП, то заказчик не удерживает НДФЛ — предприниматель сам платит налоги в рамках своей системы налогообложения.

Вознаграждение по договору НДФЛ у заказчика не облагается. Расходы на перелёты, гостиницу, такси можно компенсировать, но важно правильно оформить документы.

На практике безопаснее всего:


— отдельно прописать в договоре, какие именно расходы компенсируются;


— указать, что они осуществляются исключительно в целях исполнения договора;


— предусмотреть обязанность ИП предоставлять подтверждающие документы;


— разделять вознаграждение и компенсационные выплаты;


— избегать формулировок, характерных для трудовых отношений («командировка», «суточные», «работник» и т. д.).

Особенно осторожно надо быть, когда:


— ИП работает только с одним заказчиком;


— компенсации регулярны и значительны;


— заказчик полностью организует процесс работы;


— фактически отношения похожи на трудовые.

Тогда налоговая может попытаться переквалифицировать отношения в трудовые, доначислить НДФЛ, страховые взносы и пени.

Что касается именно судебной практики — она во многом строится вокруг доказательства деловой цели расходов и отсутствия личной выгоды. Суды обычно смотрят не на само название выплаты, а на её экономическую сущность и реальное содержание отношений сторон.

Поэтому здесь вопрос не столько в «можно или нельзя», сколько в качестве структуры договора и доказательной базы.

Да, наследники часто вообще не понимают, какой объём имущества был у наследодателя.

Это связано с разными причинами. Собственники не всегда рассказывают семье о своих активах: кто-то боится лишней публичности, кто-то не хочет, чтобы информация стала известна государственным органам, партнёрам или родственникам. В результате после смерти человека наследники знают только про очевидное имущество — квартиру, машину, долю в компании, один-два счёта.

Но у предпринимателя активы часто устроены гораздо сложнее: имущество может быть оформлено на третьих лиц, на доверенных людей, на компании, в том числе иностранные; могут быть ценные бумаги, крипта, доли, займы, офшорные структуры, зарубежные счета, трасты и другие инструменты.

Нотариус обычно делает стандартные запросы: в банки, Росреестр, налоговые органы, ГИБДД и другие реестры. Но нотариус видит только то, что юридически оформлено на самого наследодателя. Если имущество оформлено на третье лицо или находится в сложной корпоративной структуре, автоматически в наследственную массу оно не попадёт.

Поэтому в таких ситуациях нужен отдельный анализ, который проводят специализированные юристы.

Нам удавалось после такой работы объём наследства увеличить в несколько раз. Просто потому, что имущество было, но его нужно было найти, правильно квалифицировать и доказать связь с наследодателем.

Сейчас позиция генерального директора — одна из самых рискованных в бизнесе. На практике именно директор нередко становится основной фигурой для предъявления претензий со стороны налоговых органов, кредиторов, арбитражного управляющего, правоохранительных органов, а иногда и самих собственников бизнеса. И это происходит даже тогда, когда участие руководителя в реальном управлении компанией было ограниченным или даже номинальным. При этом ответственность не «автоматическая».

Всегда анализируется, кто фактически принимал решения, кто контролировал финансовые потоки, согласовывал спорные сделки, была ли у директора реальная самостоятельность, пытался ли он предотвратить нарушения и фиксировал ли свою позицию при конфликтах или спорных решениях собственников.

Поэтому главная задача в такой ситуации — не ждать развития конфликта, а заранее выстроить стратегию личной защиты.

На практике это всегда индивидуальная работа с профильным юристом: анализируются наиболее рискованные решения и операции компании, полномочия директора, корпоративные документы, переписка, финансовые потоки, порядок согласования решений внутри бизнеса.

Очень многое зависит не только от того, что происходило фактически, но и от того, как это было оформлено документально. Именно документы потом становятся основой либо для обвинительной позиции, либо для защиты руководителя.

Отдельно всегда оцениваются личные финансовые риски: поручительства, личные гарантии, совместные активы, потенциально уязвимое имущество, движение денежных средств между компанией, собственниками и руководством.

Если со стороны директора действительно были нарушения или недобросовестные действия, исправить ситуацию задним числом сложно.

Но на практике очень часто проблема в другом: руководители не фиксируют своё добросовестное поведение и не оформляют свою позицию документально. И оказываются «крайними».
Поэтому во многих случаях ключевая задача — вовремя грамотно подготовиться.

«Кто заранее думает о беде, ослабляет ее силу» (Сенека)

Чаще всего предприниматели теряют не сам бизнес, а контроль над ним.

Самые частые истории — когда всё строилось «на доверии». Без документов, без понятных договоренностей и без понимания, что будет, если что-то пойдет не так.

Что обычно теряют:

— доли в бизнесе;
— недвижимость;
— деньги и имущество, оформленные на родственников или партнеров;
— контроль над компанией;
— сам бизнес после смерти собственника или конфликта в семье.

Пока отношения хорошие — кажется, что всё нормально. Но потом начинается развод, конфликт между партнерами, проблемы с налоговой, наследственные споры — и выясняется, что юридически всё устроено совсем не так, как люди между собой договаривались.

Очень часто собственник говорит: «Это же мой бизнес».

А по документам:

— доля оформлена на другого человека;
— имущество принадлежит не той компании;
— решения может принимать другой участник;
— наследники вообще не понимают, как этим управлять.

Отдельно вижу много проблем после смерти собственника. Люди годами строят бизнес, но вообще не думают, что будет дальше. В итоге семья спорит, партнеры конфликтуют, работа компании останавливается.

Поэтому сегодня бизнесу мало просто зарабатывать деньги. Нужно заранее выстраивать понятную систему:

• кто владеет,
• кто управляет,
• что делать в конфликте,
• что будет с бизнесом, если собственник выйдет из игры.

Потому что самые дорогие потери обычно происходят не из-за кризиса, а из-за фразы «Да мы потом разберемся».

Наследственные споры вокруг бизнеса — одни из самых тяжёлых, потому что люди делят не просто имущество. Они делят контроль, деньги, влияние. И очень часто это происходит в ситуации стресса, потери доверия и разрушения отношений внутри семьи.

Главная проблема в том, что большинство собственников при жизни вообще не занимаются вопросом передачи бизнеса. Есть ощущение: «потом сами разберутся». Но бизнес — это не квартира, которую можно просто поделить.

Современный собственник, как правило, является центром всей системы. Он сам управляет компанией, держит на себе ключевые связи, контракты, переговоры, управление деньгами и командой. И если такой человек внезапно уходит из бизнеса — из-за болезни или смерти — очень быстро начинается хаос.

Какие ошибки встречаются чаще всего?

Первая и главная — собственник просто не думает об этом заранее.

А дальше вскрываются проблемы:

— бизнес оформлен хаотично;
— часть активов записана на родственников, партнеров, сотрудников или номинальных владельцев;
— структура группы компаний понятна только самому собственнику;
— наследники не вовлечены в бизнес и не понимают, как он работает;
— между партнерами нет договоренностей, что делать в случае смерти одного из участников;
— всё держится на личных отношениях и устных договоренностях.

В результате после трагедии наследники начинают конфликтовать, партнеры боятся потерять контроль, работа бизнеса останавливается, сотрудники уходят, банки и контрагенты начинают нервничать.

И самое тяжелое — многие конфликты уже невозможно решить «по справедливости», потому что юридически ничего заранее не было оформлено.

Как, например, делить компанию, если часть бизнеса оформлена на номинальных владельцев? Или если реальная структура владения нигде не зафиксирована?

Поэтому сегодня задача собственника — не просто построить бизнес. Важно заранее продумать:

• кто сможет управлять компанией дальше,
• кто получит активы,
• как защитить семью,
• как сохранить сам бизнес.

И сценарии здесь бывают очень разными. В нашей практике есть собственники, которые постепенно передают управление команде, а не наследникам. Потому что далеко не все наследники готовы или способны управлять бизнесом. Кто-то заранее договаривается о продаже бизнеса. Кто-то — о передаче доли партнерам.

Но ключевое здесь одно: такие решения должны приниматься заранее, а не тогда, когда кризис уже произошел.

Полностью исключить корпоративные конфликты невозможно. Бизнес — это всегда люди, деньги, эмоции и интересы. Но снизить риски и не допустить разрушения бизнеса — реально.

Главная ошибка собственников — думать, что проблему потом решат хорошие отношения. Практика показывает обратное: когда появляются большие деньги, наследство, развод или борьба за контроль, личные договоренности заканчиваются очень быстро.

Поэтому защита бизнеса сегодня — это прежде всего заранее выстроенная система правил.

Что реально работает на практике?

Во-первых, понятная структура владения. Когда заранее ясно:

• кто владеет активами,
• кто управляет,
• какие права у партнеров и наследников,
• что происходит при выходе участника, разводе или смерти собственника.

Во-вторых, корпоративные договоренности. Не формальные шаблоны, а реальные соглашения между партнерами:

• кто принимает решения,
• как продаются доли,
• кто может войти в бизнес,
• что делать в конфликтной ситуации.

Очень важный инструмент — разделение операционного бизнеса и активов. Когда недвижимость, товарные знаки, ключевые активы не находятся внутри одной операционной компании, которую можно парализовать одним конфликтом.

Отдельный блок — семейная и наследственная защита:

• брачные договоры,
• завещания,
• наследственное планирование,
• сценарии передачи бизнеса,
• ограничения на вход наследников в управление без определенной подготовки.

Потому что очень часто проблема даже не в самих наследниках, а в том, что никто заранее не определил правила.

Также сегодня всё чаще собственники заранее готовят профессиональную команду управления, чтобы бизнес не был завязан на одного человека. Потому что если вся система держится только на личности собственника — это уже зона риска.

И самое главное: защита бизнеса — это не один документ. Это система.

Невозможно решить такие вопросы одним «правильным уставом» или одним брачным договором. Работает только комплексная архитектура — корпоративная, семейная, наследственная и управленческая одновременно.